Den Weg zum Ziel beschreiben

Die gesamte Vertriebsabteilung atmet den Geist verbindlicher Zielvereinbarungen – „das Leben – ein Traum“? Erreichbar ist die „Traumvorstellung“ wenn der Vertriebsleiter Ziele mit den Mitarbeiten vereinbart, zu denen diese ihr Ja-Wort geben.Mitarbeiter – übrigens auch Führungskräfte – sind eher bereit, sich engagiert für die Zielerreichung einzusetzen, wenn sie ihre Zustimmung zu den Zielen gegeben haben und so die Ziele der Vertriebsabteilung zu ihren eigenen machen.

Der Unternehmens-Coach und Vertriebsexperte Michael Letter (www.letter-consulting.de) empfiehlt den Vertriebsleitern, mit ihren Verkäufern quantitative und qualitative Ziele zu vereinbaren, die messbar, nachprüfbar und individualisierbar sind.

„Ziele einfach vorgeben – das bringt nicht viel“, so Letters Erfahrung,

„Führungskraft und Mitarbeiter sollten im Zielvereinbarungsgespräch die Ziele gemeinsam definieren. Dann allerdings muss und darf der Chef die Erreichung der Ziele auch einfordern.“

Führung sei die Kunst, andere dazu zu bewegen, übertragene Aufgaben zu erfüllen.
Darum verknüpfen commitmentorientierte Vertriebsleiter die Ziele mit konkreten Aktivitäten. Das übergroße Ziel „Steigern Sie Ihren Umsatz um zehn Prozent“ ist häufig kontraproduktiv und eher ein Umsatzkiller, da allzu nebulös und schwammig formuliert. Konstruktiver ist es, mit dem Außendienstmitarbeiter genaue Aufgaben festzulegen und sie mit Parametern zu verbinden, die an seine individuelle Situation angepasst sind: „Herr Meier, wir halten fest: Vereinbart ist, dass Sie jede Woche fünf Stammkunden mehr besuchen und zehn zusätzliche Termine mit Neukunden vereinbaren“ – dies sind Aktivitäten, die den Weg zum Ziel weisen und vom Verkäufer als realistisch und erreichbar eingestuft werden.

Fördern und fordern

Klar beschriebene Zielvereinbarungen erleichtern das Controlling – der Vertriebsleiter überprüft, ob sich der Mitarbeiter an die Vereinbarung hält. Ist das Ergebnis, dass Verkäufer Meier die zusätzlichen Stammkundenbesuche und Neuakquisitionstermine nicht schafft, muss die Führungskraft mit ihm nicht darüber diskutieren, warum er ein ominöses Ertragsziel verfehlt, sondern warum es ihm schwer fällt, die konkret vereinbarten Ziele zu erreichen.

„Es geht aber nicht um Kontrolle“, betont Michael Letter, „sondern darum, dem Mitarbeiter konkrete Hilfestellung zu geben.“

Führungskraft und Außendienstmitarbeiter setzen sich frühzeitig zusammen und diskutieren Lösungsoptionen. Vielleicht benötigt Meier Unterstützung durch einen erfahrenen Kollegen oder eine Weiterbildungsmaßnahme.
Eine Alternative besteht darin, im Zielvereinbarungsgespräch mögliche Stolpersteine und entsprechende Lösungen zu benennen, bevor jene Stolpersteine auf dem Weg zur Zielerreichung auftauchen: Verkäufer Meier soll ja wöchentlich zehn potentielle Neukunden zusätzlich besuchen. Mit dem Vertriebsleiter überlegt er, welche möglichen Hindernisse auftreten können – etwa Zeitmangel. Nun entwickeln sie eine Lösung, die darin besteht, dass Meier seine Tourenplanung optimiert und Besuche bei Kunden, die räumlich beieinander liegen, besser aufeinander abstimmt. Oder er wird durch den Innendienst entlastet. Nun kann der Verkäufer nicht auf die Begründung verweisen, ihm fehle die Zeit – denn für dieses Problem existiert bereits eine Lösung!
Wenn er eine andere Begründung vorbringt, wird wiederum eine Alternative entwickelt.

Führungskraft und Verkäufer erarbeiten pro-aktiv Lösungen für mögliche Hindernisse, die zusammen mit den Lösungen in einer Checkliste festgehalten werden. Die Liste wird erweitert, sobald neue Hindernisse auftreten.

Angenehmer Nebeneffekt:

Der Verkäufer hat keine Ausreden mehr, der Vertriebsleiter kann stets auf bestehende Lösungsvorschläge verweisen.
„Der Vertriebsleiter sollte zudem die inneren Widerstände berücksichtigen, die der Verkäufer aufbaut – etwa weil er meint, ‚jetzt im Sommerloch ist es ohnehin sinnlos, die Akquisition voran zu treiben’“, betont Michael Letter. „Wenn die Führungskraft innere Widerstände erkennt, kann sie dagegen halten und dem Verkäufer verdeutlichen, dass jetzt in der flauen Sommerzeit die Konkurrenz schläft – und der hellwache Verkäufer Meier die Chance nutzen muss, Neukunden zu überzeugen.“

Commitment-Kultur:

Mitarbeiterziele stehen in Zusammenhang mit Unternehmensvision

Die Vertriebsabteilung gewinnt an Durchschlagskraft, wenn:

• eine Unternehmensvision vorliegt und daraus die entsprechenden Unternehmensziele abgeleitet sind,
• darauf wiederum die Bereichs- und Abteilungsziele fußen und´
• sich die Mitarbeiterziele schließlich an den Abteilungszielen orientieren.